国产品牌走向决赛

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每年三月都是财报季，你家唱罢我登场，粉饰太平的有，喜笑颜开的有，默默耕耘的有，当然还有你也不知道怎么评价的。

每年这时候，我都喜欢翻各家财报，今天打算谈一个非常有趣的品牌，李宁。

李宁2021年业绩不错，账面上看，营收上涨了56.1%达到了225.72亿元；

并且，现金及等同现金项目是147.45亿元人民币，比2020年翻倍了。

可以说李宁的盘子在扩大。

但这个数据不是关键，实际上财报成绩好的企业多了去了，李宁的存在是一个非常适合论证我说过无数次的观点：

中国企业一定一定一定要做品牌价值，不能总被按在工厂的定位上。

这时候李宁这个案例就很值得研究，到底，一个大众消费的品牌价值，要怎么做。

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首先要说品牌价值这四个字，就很虚。

不是说不存在，而是这是个千人千面的东西，别说不同人对这东西的理解不一样，就连咨询公司相互之间都没扯清楚做PPT的时候到底怎么定义。

咱们也不拽文，做出品牌价值最直白的例子就是苹果。

咱们世界工厂的名头挂了那么久，很多时候赚的都是辛苦钱，国外企业把低附加值的生产环节外包给我们，从汽车到家电，从手机到服装，都是这个套路。

很多国内品牌闹了那么多年要升级，结果依然是陷在做题家思维里，辛辛苦苦的打价格战，勤勤恳恳的造标准工业品。

他们不伟大吗？

伟大。

但很多消费者并不感激你。

他选你不是因为喜欢你，而是性价比。

痛苦吗？

痛苦。

方向错了，越努力越痛苦。

品牌做得好，要让消费者买的时候，感到有面子。

我大概2年前讲小米手机的时候就说过，追求极致性价比没有毛病，200块钱的球鞋做出不逊于大牌的质量消费者肯定也开心。

但是这样不可持续，依然是把自己定性在工厂而不是品牌商，缺乏足够的空间去投入设计、研发、推广，没有精力和能力去构建品牌护城河。

哪怕价格压得低，短时间可以占据市场份额，但是消费者没有认可就没有粘性，明天就会冒出敢亏本倒贴的工厂出来抢市场。

卷吧，卷到最后谁都不好过。

对咱们普通消费者来说，这些普通工业制成品并不能获得除了功能性使用之外的价值。

夜深人静一个人夜跑可以穿你家的鞋，要和朋友一起打球，或者找个闺蜜一起慢跑，感觉就拿不出手了。

自己闷头锻炼的时候可以穿你家的运动服，想要穿上以后有个代入想象，打拳是泰森史泰龙附体，打球是科比奥尼尔加持，就支撑不起那质感了。

想要跳个舞，躲在卧室里面练动作可以穿你家的卫衣，穿出门感觉是尼古拉斯赵四和莱昂纳多刘能附体，心境就落下来了。

就这么简单，按我爸妈的说法就是：穿不出去。

消费者最后愿不愿意买单，还是看认不认可品牌提供的超越等价交换物的额外价值。

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有一点是可以肯定的，李宁品牌构建的30年伴随了中国消费者的品牌意识逐步崛起的。

不过光有大趋势还不够，趋势来了要看企业自己能不能把握住。

我自己经常和企业打交道，发现企业内部在聊到品牌都会出现一些误区，比如产品做好了品牌自然就好。

这话对，但不全对。

因为产品是基础，但不是品牌的全部。

五菱宏光的神车，用户也很喜欢，美誉度也是有，销量也很棒，成本控制更是教科书级别的。

但是我硬要说五菱宏光能卖出品牌溢价，那也属于说瞎话。

再比如说花钱做品牌是追求比较虚的东西，是企业发展到中后期手里有钱了才应该考虑的。

这话也没毛病，很多企业在实操里面就是这样做的，但是忽略了品牌是具有惯性的。

如果前期品牌的路走偏了，后期要扭转回来需要付出的代价特别大，现在五菱宏光试图用各种营销出圈，10年前就开始冲击中端市场了，结果面对的挑战也还是不小。

品牌这个东西，从上到下很容易。

从下到上，难如登天。

所以品牌哪怕前期不大笔投入，也要对自己未来的品牌有个清晰的认知和持续的定力，不然是越沉淀离自己的目标越远。

李宁对自己的定位是一个专业运动品牌，不是一个时尚品牌或者快消品牌，那所有的品牌动作，都是围绕着“专业运动”来的。

举个直白的例子：

Impossible is Nothing

，这是阿迪的广告语。

Anything is possible（一切皆有可能）

，这是李宁的广告词。

我很长一段时间都觉得，相似度那么高，不纯洁了，没大品牌的实力想抄大品牌的路径。

当然后来我发现其实搞错了。

因为李宁的Slogan是2002年喊出来的，阿迪达斯的2004年。

这既证明了我的马虎，也证明了外资品牌的营销做的多么猛。

猛到差不多的东西摆在你面前，你总是潜意识里觉得外资的产品更好点。

李宁在很早的时候就明确了自己的品牌定位，Slogan都很新锐国际化。

可以说李宁从一开始目标就是星辰大海，立足国内放眼世界，用专业运动理念对标国际一流，这个品牌定位一直没有变过。

细看的话，李宁的品牌构建分为了两个阶段，前期是“李宁化”，后期是“超越李宁化”，而这两个阶段也都是围绕着品牌定位来的，没有发生偏差。

我父母那辈人和我小时候认知李宁品牌，还是从李宁本人，这个1982年世界杯体操赛一共就7枚金牌他就抱回来6枚的传奇运动员身上来的。

25岁之前，李宁就拿到了106枚金牌，是个莫得感情的金牌收割机。

这份荣誉对当时中国人的冲击，不比凌晨四点的洛杉矶弱。

不然为什么08年奥运会最终的点火人，是李宁本人。

每一个强大的品牌，都有故事，有的是真的，有的是编的。

而李宁本人的故事，是实打实的牛X。

这是一个好的基础。

这是李宁本人应得的。

现在可能有人会觉得体操是个小众运动，不像篮球足球那么热闹，但是对于80年代的普通人来说，篮球足球的普及率不比每个学校操场都有的单双杠就强。

我小时候都可以在双杠上自由飞翔呢。

尽管经常脸着地。

当李宁在1990年身穿刚创建的李宁品牌自产的运动服接过亚运圣火的时候，拿捏住了一个很巧妙的品牌抓手，是用创始人个人独特的难以复制的经历来构建品牌形象，奥运冠军的身份直接锚定了专业运动。

不光专业，而且顶级。

李宁本人就是奥运运动员里面的传奇。

但是这有个问题，李宁创立品牌的时候已经退役了，随着运动巅峰生涯的过去和江山代有才人出，强绑定个人必然会让品牌认知慢慢下降。

江山代有才人出，一代新人去旧人。

这就进入了第二阶段，“名字和面孔就是最大的价值”的李宁从公司的日常管理退出了，到1997年，不光是把总经理的位置让给了职业经理人，哥哥、嫂子、妹妹全都退出。

一个原本的家族企业转型成了现代化企业，这个转变就是李宁知道自己的光环总会淡化，要继续维持和扩张品牌，就要寻找除了李宁本人奥运冠军身份之外的其他品牌抓手。

这不是李宁退出日常管理之后才做的，而是提前就有布局，90年代李宁就赞助了中国国家射击队、国家跳水队；

1992年巴塞罗那奥运会、1996年亚特兰大、2000年悉尼、2004年雅典，李宁是连续四届包揽了奥运会中国队的领奖服。

这就是卡在专业运动这个领域上做品牌积累，而且瞄准的是最高级别运动赛事。

这时候李宁品牌就不是单靠一个体操王子了，而是由无数金牌运动员的成绩来佐证自己在专业运动领域的地位，实现品牌的“超越李宁化”。

所以你看，李宁品牌早期历程的两个阶段，都是不断的反复强化，我们是专业的。

品牌从业者容易犯一个毛病，自己工作就是做这个的，每天至少八小时以上听到的都是相关的内容，所以往往布局很复杂的品牌定位，默认消费者也有那么多时间和经历来了解。

凭什么？

消费者买个东西，凭什么要想这么多？

消费者需要的就是一个简单明快的记忆点就行了，运动的场景下，把专业和李宁绑定在一起，说起专业运动，就让人想到李宁。

从消费者认知的角度，要进行强绑定就需要不断的反复加固。

李宁的思路是，要从场边的“广告牌”，走到场内的运动场上，把李宁产品放在最检验运动装备科技含量的专业赛事里面。

所以李宁在2005年成为了NBA的战略合作伙伴，2012年拿到了5年的CBA赞助权，在2020东京奥运会（2021举办）上，李宁赞助了中国国家乒乓球队、国家跳水队和国家射击队三支“金牌梦之队”，这些全球顶级、同时大众关注度高的赛事可以不断地强化李宁和专业的绑定。

品牌定位稳定，之后就是对应的承载品牌的产品都要沿着这条线来布局。

这里面我觉得最好的例子，是李宁在2012年用10年一亿美金加上部分的公司股票，签约了韦德。

这操作被当时业内认为是一场豪赌，韦德那时候快30岁了，为已经很快就要越过当打之年的球星砸下那么大的资金，对李宁来说不光是很大的投入，也有很大的风险。

而从签约之后的动作可以看出，李宁是构建了专门的研发团队来打造独立产品线“韦德之道”，从设计和质量都是走的行业领先路线，用“韦德出品必属精品”的认知来继续强化李宁的专业品牌认知。

直到今天，韦德之道系列都是国产篮球鞋的最标杆。

另外一个案例，是从反面角度来说的。

2003年，李宁连续九年的市场第一占有率被耐克打断，2004年又被阿迪挤到了第三位。

面对国际巨头沉淀年份更长的品牌价值和当时普遍存在的外来的和尚好念经的消费者认知，李宁构建的品牌落了下风。

从理性的商业角度，如果这时候李宁开始走差异化路线，避开这些国际品牌已经占据的专业运动品赛道，没人会觉得有毛病。

但是李宁没有，还是继续埋头做专业运动品牌不动摇。

所以不论是李宁，还是后面走上纽约时装周的产品线【中国李宁】，本质上，都是在不断的强化自己的“国际+专业”的品牌定位，这才用了三十年的稳定积淀让大众对李宁的品牌形象和品牌价值形成了认可。

4

这种用具体的产品来加固品牌认知的模式，最需要的就是凝聚，最怕的是散。

因为消费者的记忆也是有惯性的。

在这里，常规的品牌策略出现了两种打法，一种是单品牌，一种是多品牌。

这两种方式并没有优劣之分，各有各的擅长。

多品牌的好处是可以各有侧重，比如宝洁旗下有海飞丝、飘柔、潘婷这些不同的品牌，有的主打滋养，有的主打去屑，扩张速度也可以做到很快，并且如果这些品牌其中某个出了问题也不影响整体局面。

而单品牌的优势，除了可以不断的积淀，还能在资源调用上用力更集中。

李宁就是典型的单品牌战略，然后在产品线上进行细分。

要用单品牌来和行业内普遍的多品牌矩阵竞争，就要求单品牌的每个品类都要更具有层次感。

李宁在产品分为篮球、跑步、运动生活、健身和羽毛球五大核心品类之后，就开始针对各个细分品类的消费者需求，在每个赛道进行各不相同的产品创新。

举几个例子，比如2021年跑步品类是主打飞电2.0 Elite、飞电Challenger、绝影来拓展碳板跑鞋时代，为专业竞速加持，超轻系列是加强专业性的同时兼顾日常使用场景，烈骏5代、越影、赤兔5pro是用差异化的中底设计来服务大众跑者的不同需求。

这几款产品的错落性和差异化，就是以专业运动产品带动大众产品销售，用䨻轻弹科技这个李宁自主科技矩阵中革命性的一环和以弜减震回弹科技为代表的结构创新来拉动整体的产品性能提升和消费者认可度。

在篮球品类上，围绕专业、街头和校园三大阵地，以顶级科技加持专业运动体验为核心，打造了韦德、CJ·麦科勒姆签名鞋款以及四大家族：闪击、空袭、驭帅、音速系列篮球鞋；

从旗舰到实用，全覆盖。

与此同时，以反伍BADFIVE打造了街头专属篮球鞋反伍1代2代，又将少不入川、长安少年、惟楚有材等话题纳入麾下，以具有中国地方城市文化特色的角度诠释街头篮球文化；

校园篮球方面也将各产品系列以适应青少年运动体验的方式不断进行优化。

支撑起这些不同赛代上新产品迭代的，是老话题了，研发投入。

很多人聊研发投入的时候，喜欢看单纯的数量或者占比投入，这本质上没毛病，但是我觉得更有意思的是看这些钱是怎么调配的。

2021年李宁研发投入增长比将近30%，在单品牌的投入是国内领先的，但是除了每个细分品类的研发投入，还有一个类似于互联网中台研发的逻辑。

比如刚才提到的䨻轻弹科技平台，就是跨品类的技术，在篮球、跑步、健身、羽毛球甚至运动生活产品上都有应用。

这种研发的集中+分散模式，可以让具有普适性的开发更专精，研发的战线不会拉的太长造成投入的分散。

这些产品线如果从时间坐标上来看还对其他品牌有个启示，就是持久力很强。

虽说我之前讲了其他品牌要做到李宁的程度，并不需要也来个30年积累，不过也不是说这就是一蹴而就的事情。

企业品牌是通过产品品牌叠加的，而产品品牌的生命力越长，积淀就会越深。

比如李宁的超轻系列就已经推出到了19代跑鞋，而韦德之道也已经迭代到了第十代，一方面说明了产品迭代是被消费者认可的，一方面产品系列的持续升级也能强化品牌认知。

这不光是考验耐心和定力，更考验的是每一次的产品迭代都要在消费者认可的同时继续强化既定的品牌路线。

所以还是那句话，李宁从品牌到产品，都是围绕着专业运动品牌来构建的，从一个侧面来看，可以说李宁这是绑住了自己的手脚，放弃了多元化经营，但是从另外一个侧面来看，那就是李宁是个搞深挖的企业，品牌、产品、营销、运营都是围绕着同一个品牌来进行，就可以打的很透。

大家知道红旗汽车吧，红旗汽车还做过红旗雪糕，虽然口味很不错，但是汽车和雪糕之间相互就完全没有加持，品牌认知就被拉扯分散了。

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围绕品牌的构建除了产品和研发的配合，还有一个重要环节就是触达。

品牌说到底，不是企业说出来的，而是消费者“认”出来的。

这种触达感在很多国外品牌进入中国的时候做的都很好。

说一个有趣的案例，德国的连锁超市品牌Aldi进入中国市场，当时我看到新闻的时候笑的绷不住了，因为很多媒体在报道的时候都说是德国“高端”超市来华开店。

但是稍微了解的都知道， Aldi是折扣超市，当时是靠价格战把沃尔玛弄得非常头大，说直白一点里面卖的都是性价比，德国人自己都说是穷人超市。

但是后面我才发现，精彩的来了。

Aldi在中国抛弃了极致到东西乱丢过道狭窄的超级性价比模式，开始做精品化小业态，位置都放在商业中心附近，转型效果居然还蛮不错的。

聊这个显得比较极端的案例，是为了说明直面消费者的品牌，如何实体呈现，很重要。

运动品牌行业基本是能覆盖的渠道都会覆盖，不论是线下开店还是线上营销，基本每家品牌都会做。

从数量上来看，2021年底李宁的销售点有5935个，李宁YOUNG还有单独的1202家，单纯看增量的话只是比年初尽增加了204个，占比不高，但是李宁的切入点是从铺量变成了提质。

08年那一波国货库存风险之后，门店数量就不再是扩张的主要动力了，更重要的是供应链以及库存流转。

为了摆脱运动品牌的线下门店千篇一律的状况，李宁做了很多创新。

比如北京太古里的快闪店成为了太古里最成功的案例之一，比如成都宽窄巷子的概念店是把四川当地的风土人情和地方特色与运动潮流风结合。

尤其是在结合各个城市本土风情上，除了线下城市主题店，还有少不入川、雾都大势、江左风流等等地区限定的产品搭配，这种触达力度用个互联网行业常用的黑话就是颗粒感很细腻。

这种提质的线下渠道模式，让李宁直营渠道借助优化店铺视觉形象和消费者运动体验，流水增长了53.5%，这对于线下渠道来说是个很厉害的增长。

注意，是【线下】。

李宁本质上是面向消费者零售的行业，支撑起渠道的并不是简单的销售额，而是前面提到的“内功”。

对运动品牌厂商来说，衡量内功的途径有很多，最重要的指标之一，是存货周转天数，这直接决定了企业的现金流和资金利用率。

李宁的存货周转天数从2020年的68天缩短到了2021年的54天，这已经超越了绝大部分国内品牌和国际企业了。

提这点不为别的，而是想避免大家读到这里觉得品牌构建就是万能仙丹。

还是那句话，品牌构建是整个企业各个部门都要协调配合的，是整个企业战略都要围绕积累的，不是单纯的靠市场部门营销部门就能构建起来。

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李宁在构筑品牌上算是给其他的中国企业算是打了一个样。

品牌的专业性、品牌的持久力、品牌的细分力和品牌的触达性结合起来，都是中国品牌做出品牌价值的很好案例。

现在国内消费品牌大量崛起，大家做的都不错，但是细看之下会发现一些典型的问题。

追求的都是铺货范围、价格优势、营销渠道等等，扩张，也往往是通过收购和兼并，从短期效应来说可以给出非常好看的数据，但是从长期来说并不是最核心的竞争力。

因为你能做，别人也能做。

很多新消费，需要理解这个问题，到底什么，才是你不可或缺的竞争力。

如果别人也能做，那你就一文不值。

李宁的品牌构建历程其实回答了一个最大的问题，国内企业品牌构建应该从哪些地方发力。

产品，设计，渠道，品牌调性，必须合一，并且要以十年计的坚定投入。

随着中国制造业这些年的积累，说质量保证，大家都不错；

说设计理念，大家也都在线。

只有品牌，这个听上去略显玄幻却又非常真实的竞争力，才是转型升级的最终答案。

答案从哪来。

从，品牌价值中来。