1
我自己是做尽调出身的，这项老技能一直没有放下。
所以很多投资人朋友，都喜欢在考察企业的时候，拉着我一起去看一看。
投资是很讲道理的事情，谁的钱都不是大风刮来的，哪怕是大风刮来的也不希望自己的钱又被刮走了。
投资人也是很讲理性的一群人，目标企业任何的“海克斯科技与狠活”都不好使，就要看最本质的数据、效率、模式。
当我被拖着去看企业投资潜力的时候，我就盯着关键指标来看，成本有没有可能再压，效率有没有可能再提，营收有没有可能再加。
这是一个诊脉的操作，不论是投资者还是企业管理者都没办法全知全能的感知企业最真实的运营状态，只能通过这些指标来进行判断。
说白了，是在管中窥豹。
那选什么样的管子作为观察点就很关键。
有个投资者朋友给我说，如果一家企业前台在订盒饭的时候还在用微信群接龙的方法，他是绝对不会投的。
他甚至给这个心法取了一个名字，叫“一采定乾坤”。
背后的逻辑是，各种高大上的数据和指标都很容易美被化，而企业管理的颗粒度到底细不细，就看企业的采购做得精不精。
因为采购，本质上是非常专业的事情，也是企业管理者很容易忽视的弱项。
做得好，能大大提高企业的整体运营效率；
而做得不好，隐形成本有时候会高到企业垮了都不知道是怎么回事。
我第一次听到这个诊脉手法的时候，觉得老哥偏激了。
后面我才慢慢发现，是我浅薄了。
2
企业的行业和种类千奇百怪，有做产品的有做服务的，但是内核都是一致的，要创造价值增量。
而这个增量，就是在企业内部和外部的供应链中间产生的。
比的就是谁家的信息、服务、物资传递运转得更快速、更高效。
而采购就代表着价值增加的第一步。
如果是生产型企业来说，这比较好理解；
而对于非生产型企业来说，会有人觉得轻资产公司的采购也就是弄点电脑写字桌，往往觉得是前台或者行政顺手就能处理的。
这就很容易陷入注意力盲区。
关注少了，出问题的几率就大。
因为对于现代企业来说，采购业务的定义，不论是广度还是深度，都已经大大地扩容。
一方面是业务需求变化太快，不可能等慢慢谈判沟通，很多东西急着就要用；
一方面是几个主要供应商就覆盖所有需求的年代已经过去了，你永远想不到公司在什么情况下会突然需要奇奇怪怪的非标品东西。
采购部门第一个核心工作，是以最低价格采购高质量的产品和服务。
说起来仿佛就是公司内部买手，只有“采”和“买”两个动作，其实采购是个非常有技术含量的工作。
我们从最简单最贴近的例子入手，很多人在公司里面都体验过换电脑吧？
可以回忆一下，有没有这样的经历：
需要换台新的电脑了，去找IT部门，IT部门磨磨蹭蹭的只想拿出一台一看就不知道转了多少次手的电脑。
想要新的电脑，那就等下下下个月的下一批采购吧。
我自己以前上班的时候就遇到过，觉得我在网上自己买电脑要比这简单多了，就是部门磨蹭、效率低下、形式主义。
这是用个人商品购物的角度去看企业采购，太想当然了。
不是IT部门想折腾人，而是他们想快也快不起来，背后牵扯到整个企业内部采购流程。
非消耗性的办公用品往往会有固定的管理制度和采购周期，需要投入很大的精力来完成选品、议价、签约、支付、开票。
不光涉及到使用办公用品的业务部门，采购部门还需要等待领导审批，还要拉进来财务部门后勤部门进行联动。
电脑采购来了以后，需要完成入库登记入账，然后才能分发到对应的部门。
所以员工想要快，IT部门想要快，但是传统采购流程是快不起来的。
如果是遇到非标品，那就更麻烦。
还是说电脑，如果不是日常办公使用，而是要跑程序做设计，那就需要专门选CPU或者显卡，甚至屏幕的色域。
这就涉及到市面上没有直接标准商品可以直接购买，需要进行B2M的定制。
员工提交了需求，采购部门除了重新走一套备案申请的流程，还需要了解我到底在买个啥，避免员工包装成“局部温度调节装置”实际上是想放便当的冰箱的情况。
了解清楚产品以后，要寻找能进行定制的厂家进行比价，还要考虑到定制成本来确定采购规模。
感受到了么？
采购是个很内耗的操作。
过程里面牵扯到合规、成本、效率三方面的平衡，还涉及到企业内部外部的衔接，更是贯穿了各种业务职能部门。
我帮朋友研究企业是否值得投资的时候，总会找个切入点来深入了解企业，那采购甚至是比HR更熟悉企业“从进到出”的环节。
而企业如果采购部门效率不高，那就像查克拉没办法在经络里面灵活流动一样。
创造价值增量的第一步都不流畅，那整个企业的生存能力和增长潜力都会被我质疑。
3
买东西，仅仅是采购的一个点，采购部门第二个核心工作，是通过采购流程高效化来疏通企业的整条效率线。
企业效率说白了就两条，一个是成本，一个是盈利。
传统采购的心法是：在销售环节取得1%的利润率很难，但在采购环节压价1%非常容易。
于是压成本成了很多传统采购的KPI。
但这个成本不能光聚焦在采购单价上，还要全面考虑整体成本节约。
例如办公室装修，我很自然地就想放几个空气净化器。
空气净化器不是个什么复杂的东西，家里就有，那我想直接买了就行。
接着就发现自己掉进了一个坑里面。
家用的选好牌子选好覆盖范围就行了，但是用在对公环境下，从大小到功率到参数甚至到整体方案都完全不一样。
要考虑在什么地方放才能实现无死角覆盖，功率大的还要考虑电压稳定性，有地方没插头还要琢磨找电工来牵线。
那段时间，我觉得自己变成了一个小小包工头。
而这还不是最关键的，空气净化器还要不断地消耗滤芯。
滤芯如果选便宜的，效果不好而且用得快，堆放还要占地方，选太贵的虽然效果好了，但是整体性价比又不高。
最后是大楼管理员看到我纠结，专门跑过来开我玩笑，然后给了我一个excel表格。
这是大楼管理员自己用来计算大楼厕所芳香剂的对比表，他也遇到过类似的问题，最开始用便宜货，老板开心了，结果用量太快反而整体成本升高，于是换成了更持久的一款，虽然单价高，但是用得更久反而压低了成本，老板开心了第两次。
我开开心心地选好了滤芯以后，和合伙人炫耀。
合伙人一脸懵逼，说你折腾了多久？
我说半天时间吧，不过一会空气净化器送过来了你还要给我搭把手，我们再寄给其他几个城市的办公室。
合伙人想到要搬东西下意识地一摸自己的黑山老腰，问，那你算过自己的人力成本没有。
这次换我懵了。
对呀，我虽说绕过了很多采购流程，自己审批自己，但是过程里面浪费了很多时间。
这对公司整体来说这也是成本，我本来可以用这些时间做更多视频写更多文章的。
我没有算小账，以为自己算了大账，其实还有更大的账被忽略了。
更大体量的企业购买更复杂的办公用品更是这样，传统采购模式会浪费很多隐形的成本，人力被消耗到了无限的沟通、流程、运营、维护这些原本可以自动化便捷化的流程里面，而没有放在企业主营业务上。
如果是我要投资我自己的公司，采购空气净化器就暴露出一个需要优化的内部流程线条。
涉及到专业ToB商品采购，还在用ToC平台；
涉及到用品分发，还在用自己打包配送；
涉及到整体效能方案，还在用表格优化……
说白了，还是用不专业的方式试图做专业的事情，消耗了整体成本而不自知，内部运营效率这关就过不了。
4
现在互联网在赋能很多产业很多职能，采购也是可以通过数字化互联网化进行优化的。
京东在通过技术优化传统采购流程方面就做了很多铺垫。
京东给人的第一感知，是做ToC业务的，其实京东做ToB业务已经超过十年。
2013年，京东负责企业集采的团队改名为京东大客户部（现京东企业业务），现在已经是一个单独的事业部。
从最基础的买货角度上来说，买东西谁比京东更熟悉？
京东自己在成长的过程中，对采购管理是非常有心得的，毕竟也曾经是被采购折磨过。
而京东和其他网购渠道相比最大的特点，就是自营，有丰富的大规模SKU处理经验。
不论是标品还是非标品，比如普通电脑和需要定制搭配的电脑，京东都已经和上游供应商梳理出来了高效的商品管理办法和协作机制。
京东把供应链的能力、商品管理能力和对于流程管理的能力进行梳理，总结出服务企业用户的服务体系。
一方面方便了企业进行标准化的B货选品和比价，能做出更符合企业需求的采购决策方案；
一方面把企业从对接大量的供应商里面解放了出来，更能集中精力放在企业的核心业务上。
在公司效率这条线上，京东企业业务帮忙优化整条采购管理流程。
你家有ERP系统对吧？那我做好API帮你对接；
你有各种内部流程对吧？我来帮你模块化管理。
这一套成熟的数字化采购服务模式，可以大大地提高企业运营效率。
从采购部门的角度来看，KPI变得简单直白了，不需要满世界地找产品、比价格、提方案了，直接通过京东企业业务就可以一体化完成；
从企业管理者的角度来看，也不需要等着下属部门送来一堆审批单子了，直接手机上就能进行审批；
从财务部门的角度来说，也不需要总是板着个脸了，付款、发票、财务系统打通都一站式搞定。
这就是整体上向复杂性在宣战，让企业在采购上也可以“敏捷开发”起来。
但，如果仅仅是这样，还远远不够。
京东企业业务服务了超过800万家企业客户，了解各种企业的运营痛点，因此以采购为基座，延展出了很多配套服务线。
围绕采购事前的计划编制、商品选购，事中的履约配送、对账支付，事后的资产入库、管理，建立起一条全生命周期的采购数字化服务体系。
甚至包括我买空气净化器和月饼这样的“小事”。
京东锦礼就是京东企业业务提供的一个解决方案，专门解决员工福利发放问题。
不论是月饼还是粽子，这些企业常见的福利发放都涉及到定制、统计、发放、配送一系列场景。
尤其是对于中小型企业来说，实在是没精力做这些细致活，京东企业业务通过与上中下游生态伙伴共建礼品供应链，打造了礼品定制一站式解决方案，商品资源、设计平台、印刷厂商、直接送货到员工家里，形成了年节福利、员工激励、劳保发放、生日福利、司龄积分一整套又有个性又一站式解决的服务。
可以精细到什么程度？
我今年想做咖喱味的月饼，然后在木质月饼盒上印自己的头像黑白照片，居然能都搞定。
站在尽调的角度，企业选用京东企业购、京东慧采、京东翼采、京东智采等，其实就是在实现从点到线的效率迭代，把一个有门槛的事情变简单、变自动、变精细，最终实现了成本节省。
5
为什么专门讲讲员工福利这个板块？
其实大家也能感受到，这种功能模块延展性很强。
对企业来说，既可以用来对内顾员工，也可以用来对外盘活客户。
这就涉及到企业关注的另外一个重点了，就是盈利增效。
彼得·德鲁克说过，企业管理者做好两个事情就可以了，一个是成本，这个通过京东企业业务已经可以做好，另一个就是营销，这个也可以通过京东来完成。
在市场营销方面，以往很多企业面临最大的问题是，无法真正激发用户尤其是会员用户对积分获取和消费的积极性。
现实生活中，“积分没啥大用”，是广大消费者对各个企业积分的普遍认知。
我自己平时是不怎么看各种平台提供的积分商城的，主要是个人买东西量级毕竟少。
但京东企业业务以SaaS服务平台的形式，为企业提供一站式渠道积分发放、渠道积分管理以及积分兑换的闭环解决方案，则可以帮助企业建立起了完善的渠道成长体系和更加有效的销售激励策略，让自家的客户在享受服务或者购买产品之后通过积分购买京东自营商品，或者兑换企业的服务或者礼品。
车企、商超、通讯运营商，甚至就是家门口的母婴店，都可以根据自己的业务特性自由组合玩法，用这套解决方案来拉新和促活，提高用户粘性的同时，把存量重新变成增量。
在增效方面，还不止于此。
我是做金融出生的，知道所有的采购物品，都有一个折旧损耗。
京东企业业务不光是提高了采购的效率，还对采购之后整个产品生命周期进行了全程跟踪。
利用产品信息和销售时间，京东会直接在这些硬件最佳更换期进行提醒，让企业进行出售来回笼残值。
而且，京东企业业务还提供了以租代采模式，减少企业一次性投入的资金压力。
企业这时候就可以做个最简单的比较，把一次性采购费用拿去短期理财投资的收益和租赁价格进行对比，看有没有必要采用。
折旧换新和融资租赁，就都照顾到了。
更进一步，京东企业业务还考虑到了企业生态圈的问题。
现代企业很少单打独斗了，在自己上下游都会有配套企业，而这里面有些是中小企业。
中小企业在面对供应链的时候，把控能力是很弱的，不光是没有专业采购团队的问题，更关键的是，不论是议价能力还是产品溯源检测能力都相对较弱。
要么价格上吃亏，要么质量上吃亏。
那当这些中小合作伙伴通过和京东企业业务合作后，就可以利用京东的大体量获得成本上的优势，还能借助京东的仓储能力、物流能力、交付能力，来确保整个生态圈供应链的稳定性。
对企业来说，上下游企业效率高起来了，对自身也是盈利能力的提高。
我们在考察企业的时候，不会光看企业本身的效率，还会看企业周边配套的效率，也是出于这个逻辑。
看到这里，是不是感受已经很明显了，“采购”远不止买东西那么简单，还可以通过它从企业内部扩张到外部，从功能向服务进行的衍生，最终实现从成本中心往利润中心的转变。
降本和增效，节流和开源，本来就是一体两面，企业的竞争优势就体现在对资源的高效利用和合理盘活上。
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提供从点到线再到面的全方位服务，实现了从比价采购、到流程优化、再到降本增效的全覆盖。
本质上，京东企业业务契合的是如今企业面临的越来越复杂的商业环境。
大中小型企业，都身处一个快速迭代变化的时代，随时在面对企业整体效率的大考。
我的投资者朋友们带着我去考察各家企业的时候，最直白的感受就是，降本增效并不是企业家随便喊出来的口号，而是决定企业是否能长续发展并且壮大自身的不二法门。
采购是企业效率的一个切入点，并且贯穿了整个价值增量的过程。
是时候对企业采购重新进行认知了。
在采购1.0的时代，大家关注的是采购价格和优质供应商；
在采购2.0的时代，已经开始数字化优化采购流程；
而如今是采购3.0时代，需要整合企业内部和外部的数据和能力，不再仅仅是执行交易那么简单，而是对整个企业流程进行一次重塑。
那问题来了，你的公司，是处在哪个时代呢？
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