如何打造一支战无不胜的销售铁军？

阿里铁军——中国互联网史上最彪悍、最具战斗力的团队之一。

作为成立于阿里早期，帮助阿里走出最低的谷底，熬过世纪之交的互联网寒冬，并开启通过自有现金流来支撑持续增长新时代的主力军，阿里铁军成为了中国企业界公认的铁军团队（还有一支是以狼性著称的华为销售团队）。

而以“阿里铁军”为代表的管理机制、文化精神也一直被传承下来，对阿里后来的事业演进产生了巨大影响，至今仍深深地影响着阿里。今天和大家分享，这支铁军团队的组织是如何打造的。

阿里铁军是什么？

要了解阿里铁军为何值得学习，我们先来了解他的起源。

阿里铁军讲的不是整个阿里巴巴的团队，而是指诞生于阿里早期，在阿里发展的关键期，用脚步为阿里打下每一位客户的B to B销售团队。他被誉为中国互联网史上最彪悍、最具战斗力的团队之一，是中国企业界公认的铁军团队（还有一支是以狼性著称的华为销售团队）。

阿里巴巴的发展壮大经历了三个阶段，第一阶段为单纯销售型企业：以“中国供应商”等产品为主的 B2B 业务；第二阶段为互联网科技公司：淘宝、天猫、支付宝陆续问世；第三阶段为多元生态服务综合平台。

“中国供应商”诞生于阿里巴巴创立的第二年，也就是2000年10月，自此阿里迈入了一个非常重要的时期——“中供时期”。

“中国供应商”的业务主要是帮助中国的中小企业向世界推广产品，从2001年开始，“中国供应商”的利润连续4年都以3倍的速度增长。到2005年底，“中国供应商”为阿里贡献了近三分之二的营收。

依靠“中供”这条业务线，阿里实现了盈利性增长，成功孵化出淘宝、支付宝等家喻户晓的产品，开启了通过自有现金流来支撑持续增长的新时代。

撑起这项业务的销售团队，就是互联网江湖中广为流传的“阿里铁军”。同时以“阿里铁军”为代表的管理机制、文化精神也随之传承下来，对阿里后来的事业演进产生了巨大影响，至今仍深深地影响着阿里。

有人这样描述中供铁军之于阿里——

阿里铁军的组织建设

提到组织建设，我们通常会想到组织架构和梯队建设。

阿里铁军的梯队总共分为五层。第一层是sales-销售，第二层是销售主管（十夫长，带领10名左右的销售），第三层是销售经理（百夫长），第四层是大区总经理，最上面是全国铁军总负责人。

在这一组织建设中，我们可以用八个字来概括，选兵，练兵，选将，练将：

选兵：顶尖销售长什么样？

练兵：从新兵到兵王的成长路径，特种兵如何炼成？

选将：优秀十夫长/百夫长的核心特质，如何发掘和培养？

练将：如何从稚嫩小校尉如何成长为彪悍大将军？

关于选兵

阿里曾经通过对1355名销售的背景分析，对118名销售进行BEI(信念、情绪、行为、经验)访谈，并进行了495份问卷调查分析，最终完成阿里销售的员工画像（美人图）。而后又将美人图这一相对专业的胜任力模型以“北斗七星阵”的方式做了经典的诠释。

诚信：诚实正直、言行坦荡；

要性：对财富积累、事业成功、他人肯定、个人成长等各方面的欲望很强；

喜欢干销售：认为销售工作有意义、有价值、值得投入，视销售为自己的职业和事业；对销售工作有莫大的热情和兴趣；认为自己适合从事销售工作，并做了相应准备；

言出必践：设置具有挑战性和可行性的短期和长期目标，保持对目标的忠诚和专注，通过踏实工作致力于目标的实现；

韧性及勤奋：具有吃苦耐劳、勤奋务实的个人品质、抗压性高、坚持性强，能正确对待挫折和苦难；

OPEN：乐于与人相处并易于相处，有热情，热心，在人际交往中不自我封闭，愿意表露和分享，善于建立和保持良好的人际关系；

悟性：通过对工作反思总结，与他人交流，自我学习等方式，对工作知识经验进行吸收、归纳、演绎和迁移，从而不断更新知识结构，提高工作技能，增强适应性。

关于练兵

在练兵这个环节。则可以参考铁军团队的16字方针，即：“我说你听，我干你看，你说我听，你干我看”。无论是在前期客户资料查找的准备阶段，还是陪访的中间阶段，抑或是签单的最后阶段，阿里铁军的管理者都以“16字法则”为宗旨对销售人员进行指导。以“教练+导演”模式，陪伴销售成长。

关于选将、练将

而在选将和练将的环节。希望大家注意的是：顶尖销售不一定是好主管（十夫长）；顶尖主管不一定是好经理（百夫长）。

曾经，很多企业会以销售业绩来定一线sales的晋升，比如，一个团队的销售冠军，很有可能会自然而然的被晋升为销售主管。但这里也会出现一个很奇怪的现象，这位新晋升的销售主管，在得到晋升后，有可能会感到痛不欲生，甚至主动辞职或降职做回销售。

这是为什么？回到刚刚那句话，顶尖销售不一定是好主管；顶尖主管不一定是好经理。潜在的好主管、好经理，各有其特质。

铁军的打造和培养，既是一种体系，也是一种文化；既需要一套方法也需要一种决心。关于销售铁军的打造，我们还可以借鉴些什么？