创业公司人才盘点方法论

人才盘点指企业通过绩效管理及能力评估，摸底调查人力资源状况，是企业辨识人才、评估人才、培养人才的重要手段。有效的人才盘点能帮助企业将人力资源与业务战略链接，实现可持续成长。

如何从业务视角看人力资源管理？

怎样的人才盘点方法是行之有效的？

阿里的人才盘点思路有何启示？

从阿里经验出发，聚焦创业企业的人才盘点问题，分享相关理论和方法。

我不曾真正任职于阿里的HR部门，但在阿里有一句话，所有事都是业务负责人的事，我一直对自己的团队保持密切的了解，在这个过程中积累了很多经验和教训。今天也更多是站在业务负责人的角度和大家分享人才盘点的内容。

为什么要做人才盘点呢？原因包括：利于企业清晰了解人员现状，搭建人才梯队；利于发掘高潜人才，建立人才储备；利于统一人才标准，明确人才需求；利于整合人力资源。

下面我们重点谈一谈怎么做人才盘点。

五个视角

业务 组织 未来 梯队 数据

1.从业务到组织

跟实际业务结合得更加紧密，

而非只是人员调拨。

”做人才盘点的目的一定是为了为业务服务，不是为了盘一盘看看筐子里有多少人。所以我们在定人才盘点的维度时，都要从每个公司的情况出发，无论是潜力的维度还是划分年龄或者入职时间维度，每个公司都不一样。在这里我特别要强调的一点是人才盘点和业务的结合，建议创业公司至少要看一到三年的业务发展情况。

2.从点到面“

从个体层面，开始向组织层面延展，

开启管理者的组织视角。

”所谓点状就是个人，给每个人做明确的画像。很多点聚在一起，看起来是一个面，但互相之间是没有连接的。所以这里的关键是怎么把点连接起来，这时管理者的组织视角非常重要。建议HR的同学们也要首先站在业务的角度考虑，把人情的部分放在最后看，如果一开始就考虑人情，很多事情是做不下去的。

3.从关注当下到关注未来

跟未来有更强的链接，

引入以终为始的视角。

”做人才盘点的时候就要看头部是怎么样的，我说的头部是这个领域内竞争对手的头部。这就意味着要看未来，而不是看当下。如果当下的话，人才盘点也只能服务当下。

刚创业的时候招人特别难，因为是新公司，很难吸引到人才。创业两年以后是一个时间点，可能就开始面临换人的抉择。我建议大家招人的时候看得远一些，这和公司阶段有关：如果本身公司成立在五年以上了，我建议看三年；如果公司成立两三年了，我建议一定要至少看到一年，不然下一次更换人的时候会非常痛苦。

4.关注管理的梯队建设“

关注部门负责人评估下属

和选育接班人的环节。

”作为HR是特别要关注CEO及业务负责人对人才的盘点。如果他们始终招和自己性格类型相似的人，那么虽然公司氛围其乐融融，却可能会给在公司发展上形成短板。因此，作为HR，要去提醒CEO和各个业务的负责人，选接班人的时候不要只选择和他一样的人，尤其是如果你们发现业务负责人遇到较大瓶颈的时候，一定要尽早考虑接班人的问题。

5.用数据说话

从组织角度看整个公司各项关于人的数据，

通过分析数据，体现团队健康性和稳定性，

反思往年组织决策，制定未来人才策略。

”这里要讨论的问题是，怎么样用数据说话，到底什么样的数据是合理的。

比如在一个创立不足两年、团队规模一百多人的创业公司里制作九型人格，确实能形成一套数据，但就对这个团队的评估来说是不合适的。特别是从大公司里出来的HR，受惯性思维的影响，很容易把人才盘点做得特别大。所以，在这里我想提醒各位HR，一定要根据公司状况做盘点，这样出来的数据才是现实的。比如，我觉得在一百多人的团队里，能盘点清楚男女、司龄、工作时间、背景、未来一年的发展趋势、是否有接班人、梯队是否健全就已经足够了。

此外，团队的健康性和稳定性也不能单看团队中的人才流入率和流出率，而是要结合公司的发展情况做出判断。比如，在业务发展速度较快的公司，团队人才更新可能也比较快，这时离职率虽然高，却有利于公司的成长。

总的来说，HR要学会反思：选人有没有出问题？培养人的方式对不对？用人排兵布阵对不对？是不是留下了该留的人，请走了不适合的人？在一个团队里，业务负责人往往要带着业务往前冲，常常会忘记对用人的反思，这时候HR就要带领团队反思过去一年招人、用人的方式，然后再规划未来，这样对团队发展来说是更健康的。

三张图表

个体 梯队 接班人

下面我围绕着三张图表，谈一谈人才盘点的主要方法。

1.人才盘点个体表

这张图包括员工的基本信息、亮点、不足、典型案例以及未来的发展方向，总体上会考虑潜力。这张图的关键是对发展方向和潜力的评估。特别要注意的是这里的亮点和不足不是员工个性特质上的，也不单纯是他能力上的，而是要反映他匹配这个岗位的亮点和不足，及未来如果要用他的亮点和不足。比如，一个员工现在可能是普通的BD，未来要带BD团队，这时候就要看了他的亮点是不是能支撑他成为一个leader，他的不足是不是会妨碍他成为一个leader。

2.人才梯队九宫格

这张图主要是在价值观和业绩两个维度上将员工区分为“无”“小白兔”“野狗”“牛”“明星”这五类，从而衡量留下哪些员工、淘汰哪些员工、培养哪些员工。

其中重点培养“明星”、淘汰“无”是毫无争议的，对“小白兔”和“野狗”处理方式的争议可能会比较大，这涉及到公司对价值观和业绩这两个维度的权衡。其实我觉得创业型公司，特别是在成立初期，对员工价值观和业绩的评估权重不需要各占50%，因为这样会弱化很多业绩的部分。我建议可以把价值观这件事情看成底线，逾越底线的人坚决不要，在此基础上再看业绩。

3.接班人计划

这张图表里半年内、一年内这些时间维度并不重要，重要的是部门负责人要有寻找、培养接班人的意识。第一步是我在这里想待多久，第二步是看合适的接班人需要具备什么样的能力特征和潜质，第三步是看他在哪里，本部门、外部门还是外聘。

作者：金奕（花名方怡） 前阿里资深运营总监，2003年9月加入淘宝⽹创业期团队。在阿里巴巴集团任职近14年，历任淘宝客户满意中心总监，天猫商家运营及网站规则部总监，飞猪（阿里旅行）平台运营部总监，目的地事业部总经理。近三年任多家公司战略及运营、团队管理顾问，涉及互联网教育、旅行、化妆品、新零售、SAAS服务商等行业。

来源：增长研究社